面对日益复杂的教育改革环境与发展任务，有效提升学校中层干部的领导力，激发中层干部的积极性和创造性，不断提升现代学校人力资源管理水平，是当下中小学校长必须回答的重要命题。基于领导力理论构建适合中小学校实践的中层领导力素质模型，可以为优化中层干部的“选、育、用、留”机制、提升学校管理效能提供有效路径。本文通过对中层领导力及素质模型内涵的阐述，提出构建中层领导力素质模型的五步流程及应用建议，希望能对中小学校管理者提供一些启示和借鉴。

1. 明晰领导力的价值与内涵

领导力在管理者的众多能力素质中处于核心地位。对于领导力的内涵，不同学者和管理者有不同的理解与表达，综合起来主要包括以下要点：第一，领导力是一种综合能力；第二，领导力能影响他人，并且领导力可以通过培养获得；第三，领导力的发挥需要考虑特定情境以及领导者与被领导者的互动关系。由此可见，领导力是一种影响他人的综合能力，是较为宽泛的、可以培养的能力，可以分解成多重要素。领导力并非校长的专属能力，中层干部以及普通教师都需要具备这一能力。学校中层领导力与校长领导力在本质上是一样的，但由于岗位职责和角色定位不同，领导力的要求也有一定差异，承上启下的多重角色使得中层干部需要具备多元素质和能力。

2. 构建领导力素质模型的可能与必然

领导力素质模型（Competency Model，也称为胜任力模型）是领导力理论运用于实践的工具，是特定类型或层级管理者所需具备并且可培养的一系列个体特征或行为特点的集合，直接影响组织战略目标的实现，具有可观察、可评估的特征。领导力素质模型既是人才标准，又是管理工具，依托于领导力理论，将实现组织战略的要求逐步逐层分解到不同层级的岗位上，聚焦于高度相关的能力素质和工作行为上。模型构建对于选拔、培训、开发管理人员具有重要价值，在各类组织中已经得到广泛使用。

当前，大部分中小学的人力资源管理还处于考勤、检查和工资福利等传统人事管理阶段，但是随着社会和时代的发展，中小学极有必要构建和应用领导力素质模型。其一，以学生为中心的人才培养模式要求现代学校的功能要定位于促进学生全面而有个性的发展。学校除了关注教育教学的业务部门，还包括后勤服务、学生综合实践、教研支持、外部联系等多样化的职能部门。其二，义务教育优质均衡发展的背景下教育集团化办学深入推进，办学规模的扩大进一步牵引学校组织架构朝着矩阵式发展。矩阵式结构除了有传统的各年级组横轴协作，还加强了纵向的职能部门指导，促进了不同专业人才间的共享和交流，提升了基层和中层管理的灵活性和工作效率。随之而来的是，部门之间协调配合的难度更高，这也对中层干部的各项能力提出了更高要求。其三，组织行为学作为研究人在组织中的行为和态度的学科，越来越受到人们重视，逐渐成为管理学以及教育管理学的核心课程。组织行为学中领导力素质模型的构建流程和方法不断被优化，对工作实践的指导性大大加强。

笔者根据相关研究，提出了中层领导力素质模型构建的流程和方法（见图1），其流程主要包括以下五个步骤。

1. 第一步：借鉴经典通用模型，提炼素质要素

构建中层领导力素质模型，我们首先应了解经典通用模型，并初步思考哪些要素是学校中层干部必须具备的基本能力。

领导力作为组织行为学的核心研究内容，其素质模型的构建已有较为经典的参考。例如：美国社会心理学家麦克利兰深入挖掘高绩效人员的行为特征，提炼出跨行业跨部门的21项通用素质，主要包括动机、个性特征、自我形象等。^[1]再如：国际顶级咨询公司合益集团通过几十年的各类组织素质分析和咨询服务实践，得出18个通用的核心素质，包括成就导向、归纳思维、演绎思维等。^[2]国内比较有影响力的是中国科学研究院课题组提出的领导力“五力”模型，即素质模型的关键要素有前瞻力、感召力、影响力、决断力和控制力。^[3]

针对教育领域，国外教育组织行为学中应用最为广泛的评估工具有两大量表：一是校长教学管理量表（Principal Instructional Management Rating Scale，简称PIMRS）。它是20世纪80年代末由海林杰及其同事开发的，认为领导力有三大要素，即定义学校使命、管理教学项目和促进学校积极的学习氛围。之后量表又增加了建立支持性的教学环境这一项要素。每个要素都有细化的素质。^[4]二是范德堡教育领导力评估量表（Vanderbilt Assessment of Leadership in Education，简称VAL-ED）。它是2005年由美国范德堡大学皮博迪教育学院的四位教授主持开发的，此量表借鉴矩阵式架构的管理思想，纵轴为领导行为的关键环节，多为规划、支持、倡导、沟通等常规功能管理，横轴为领导行为的核心要素，聚焦于学生学习的领导（即教育教学业务），具体包括六大要素：学生学习的高标准、严谨的课程、有效教学、学习文化与专业行为、与外部团体的联系以及系统的绩效问责。^[5]此外，不少学者基于以上经典通用模型，结合本土教育实践构建出从三维到八维要素的我国中小学领导力素质模型（见表1）。^[6-11]

2.第二步：立足学校特色文化，演绎素质能力要求

领导力素质模型除了关注一般性的领导力素质，还要关注与组织匹配的特殊性素质。学校文化是学校师生员工共同创造生成的价值观念、行为规范及其活动结果，是学校的灵魂所在，体现着学校的战略目标、发展方向和路径选择。通过对学校文化的演绎，可以提取出反映学校特性的素质要素。因此，学校应基于办学愿景与育人目标，分析学校环境、资源现状与目标，确定学校的特色文化，在此基础上明确组织架构、部门组成、岗位设置和任职要求，提炼出不同部门、不同岗位的素质要素。

例如：学校特色建设的途径之一是充分利用各种地域资源，这就要求学校相关部门的管理人员要具备挖掘和利用地方资源的能力。如在利用革命老区红色资源时，一方面，学校需要寻求文化和旅游部门、文物部门以及党史和文献部门的支持，这就要求负责德育处的中层干部具备较强的对外合作与活动组织能力；另一方面，不同年级也需要将革命传统美德和民族精神教育融入学科教学，这就要求负责教务处和年级组的中层干部要具有一定的知识迁移和创新设计能力。

3. 第三步：考量社会环境因素，重视情境对领导力的影响

领导力在一定环境中才会得到有效发挥，不存在万能的领导风格或领导方式。因为外部社会环境的变化总是直接或间接地反映到学校教育中，因此，在构建中层领导力素质模型时，我们应该综合考虑社会发展的新趋势与新特征，以及由此对学校中层干部能力素质所提出的新要求。

首先，随着传统学校管理体制发生变化，矩阵式组织架构成为趋势，这在对校长提出更高的整合统筹要求的同时，也对中层干部的交流、融通与合作能力提出了新要求。其次，新一代教师更加重视成就激励和精神激励、注重自身价值的实现，这就对中层干部的管理能力提出新的挑战，团队协调和共进成长成为中层干部的重要职能。最后，以发展学生核心素养为导向的教育目标更加多维立体，需要适当发挥学生在管理中的主体性，这就要求中层管理者具有开明、宽容的试错心态。

4. 第四步：依据基线调查方法，归纳核心素质项

前述三步都是自上而下的演绎法，确保领导力素质模型构建的方向正确，而真正体现组织个性和特征的则是自下而上以基线调查为依据的归纳法。

基线调查最经典的方法之一是行为事件法。该方法依据岗位的素质特征，深度挖掘高绩效被调查者的关键事件，归纳与高绩效显著相关的共同素质，具体过程包括确定岗位、选择样本、深度访谈、素质编码（详见图2）。

其一，确定建模的中层岗位。为规避风险和节约成本，学校可以有选择地调查与学校未来发展高度相关的关键岗位，试点构建素质模型。比如：随着“双减”政策的落实和对高质量教育的追求，教研工作在推进课程改革、指导教学实践等方面发挥着重要作用，属于学校的核心竞争力之一，因此学校可首先选择教研部门的中层岗位作为构建素质模型的试点。

其二，选择高绩效样本。领导力素质模型也称为胜任力模型，其定义对象是胜任岗位的绩优管理人才。建模过程中，学校要基于已往绩效考评结果选择被考察人员；如果没有参考数据，可从学校主要领导、同事等方面获得其工作表现的评价。比如：教研部门需要考察人员的教研能力，可重点访谈在课题申请、教研论文写作、教学案例设计、课堂教学改革方面水平显著较高的人员。

其三，深度访谈。深度访谈需要遵循STAR法则，即情境（Situation）、任务（Task）、行动（Action）、结果（Result）。深度访谈时，被考察人员描述已往工作经历中最成功的和最失败的若干事件时，要包括事件背景、目标任务、行动措施及产生的结果；如果被调查者的回答不包括以上内容，可以继续追问，直到涵盖STAR法则包含的所有项目内容。访谈时间一般控制在30分钟以内。比如：在对教研部门的中层干部进行深度访谈时，可以选取其主持的某项课题项目，让其详细介绍自己在某项课题从申报到结题的过程中是如何思考和行动的。

其四，素质编码。深度访谈后，需要对收集到的“故事”细节进行分类、量化，并对内容进一步抽象化，即编码。编码要对关键事件访谈资料进行主题分析，可以借鉴素质指标库或素质词典，也可以结合相关人员的理解，进行管理素质的编码、提取及频率统计，从而得出素质编码表，归纳出高绩效行为的能力和素质要素。

基线调查的方法之二是问卷调查法。相较于行为事件法耗时费力、成本较高、主观性较强等弱点，问卷调查法在调研规模和客观性上具有显著优势，是一种重要的补充办法。问卷调查法将之前确定的各类指标汇编形成问卷，可采用五点式量表或者二分选项量表。问卷的目的不是检测某项指标是否合理，而是切实调查和判断某项效能、因素或影响指标与中层领导力之间的现实关系，关注师生全员对中层领导力作用和限制条件的真实看法，因此问卷设计需要尽量简单、易填，还需要保证数据量充足。数据收集后，需要通过不同的加权方法体现不同管理层级人员的影响差异。加权完成后可使用统计软件对数据进行信效度分析和因子分析，以确保测量工具和测量结果真实可信，并将一些具有错综复杂关系的变量归结为少数几个综合因子。

5. 第五步：基于多元交流进行检验，确定并修正中层领导力模型

中层领导力素质模型建立后，我们还需要进行检验。在进行检验时，可对差异明显的受测者进行测试计算得分，然后与实际情况进行对比验证。需要注意的是，供对比的实际情况必须是管理者普遍认同的明显情况，因此最好组织学校内部经验丰富的管理人员组成小组，对测评结果进行深入讨论研究，进而对模型进行剖析和阐述，不断优化中层领导力素质模型，使模型真正转变为可使用的工具。

构建中层领导力素质模型的根本目标是打造能够支撑学校未来发展的高素质管理团队。领导力素质模型的构建过程体现了实践性与科学性的有机统一，为中层干部的选拔、培训、考核以及职业发展提供了强有力的工具和参考。

第一，知人善任，遴选最佳人才。人才培养管理的首要环节是人才识别，其中最重要的判断标准即人岗匹配。尤其是在工作要求较为复杂、管理职能较为突出的中层岗位，在候选人基本任职条件相似的情况下，核心素质能力要求在预测优秀绩效方面显得更为重要。构建领导力素质模型的目标就是揭示不同层次不同类型的岗位所需的胜任特征，建立专业标准，然后学校可以根据这些特征选择合适的中层岗位人才，让选才真正有据可依。

第二，有的放矢，提高培训成效。教育培训部门或学校可以基于中层领导力素质模型的素质要求和工作实际，有针对性地开发课程体系、设计中层培养方案，有的放矢突出培训重点，由此解决中层干部系统化培训缺失的问题，提高培训效用。例如：教育培训部门可针对性开发时间管理课程，帮助学校中层干部掌握时间管理的技巧和方法，形成良好的工作习惯。

第三，客观评估，提升管理绩效。领导力素质模型可观察、可评估，而且其指标可视、过程可控、能力可考，并尽可能进行量化评估，这样就可以促进干部培养和干部绩效考核工作的深度融合，减少了人为因素带来的弊病。

第四，量身定做，制定职业发展规划。通过对标中层领导力素质模型，我们可以了解中层干部“冰山以上”的知识和技能，同时也能了解其“冰山以下”的个性特质，从而科学把握中层干部的能力素质状况，帮助他们制定个性化的职业生涯规划，更好地绘制未来发展的蓝图。

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文章来源：

《中小学管理》2022年第7期 · 本刊视点

文章编辑：刘   姣

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